모든 스승에게는 반드시 제자가 있어야 한다. 승계는 필수적일 뿐만 아니라 중요합니다. CIO들이 직면한 과제는 기업의 다음 성장 단계나 변혁 과정에서 어떤 인재와 개인적 자질이 필요할지 파악하는 것입니다.
그렇다면, 그 역할 자체가 수많은 변화로 가득 차 있을 때, 후임자로서 가장 적합한 인재를 어떻게 정확히 찾아낼 수 있을까요? 우리는 타늄(Tanium)의 최고정보책임자(CIO)인 에릭 가스톤에게 비즈니스 리더이자 과거 경영진의 후계자로서 쌓아온 통찰과 경험을 공유해 달라고 요청했습니다.
그는 훌륭한 CIO가 되기 위해 무엇을 배웠을까요? 그는 인재를 어떻게 육성할까요? 한번 알아보죠.
다음 ‘에릭’은 어떤 모습일까요?
하하. 음, 애초부터 좀 의문스러운 질문이네요! 제 경험상, 여러분이 찾고 계신 분들은 기존의 틀에 맞추는 사람이 아니라 그 틀을 깨는 사람들입니다. 이는 CIO로서 귀하의 채용 전략과 깊은 관련이 있습니다. 저는 항상 뛰어난 ‘A급 인재’들을 채용하려고 노력해 왔는데, 그들 중 한 명 이상이 제 후계자가 되어 언젠가는 제 자리를 빼앗아 갈 수도 있을 것이라는 기대를 품고 있었기 때문입니다.
이는 CIO가 최고의 기량을 유지하는 데에도, 조직이 전반적인 성공을 이끌어내는 데에도 모두 도움이 됩니다. 마치 러시아 인형을 만들려고 한다면, 승계 계획은 애초부터 결함이 있는 것이나 다름없다. CIO에 대해 이야기한다면, 불확실한 상황에서도 잘 대처할 수 있고 변화에 자연스럽게 적응할 수 있는 사람들이 필요합니다… 그것도 아주 많은 변화를 말이죠! 그들은 경력을 쌓아가는 과정에서 스스로를 재창조해 나가며, 자신의 역할에 대해 여러 차례 변화를 겪게 될 가능성이 높습니다.
그러니 관리자가 아닌 타고난 리더를 원하시는 것입니다. 변화를 예측하고, 각 주기마다 필요한 상황에 맞춰 자신의 능력이나 사고방식을 유연하게 조정하며, 비전을 실현해 나가는 과정에서 구성원들을 이끌어 나갈 수 있는 사람을 말입니다.
모든 CIO에게는 제자가 필요한가?
간단히 말해 “그렇다”라고 할 수 있지만, 단 한 명의 멘토와 단 한 명의 제자로 이루어진 관계라는 개념은 너무 협소하다. 각기 다양한 강점과 역량을 갖춘 잠재적 후계자 그룹을 육성해야 합니다. 이는 단순히 IT 분야에서 인재를 물색하거나 헤드헌팅하는 데 그치지 않고, 다양한 사업 분야에 걸쳐 활동하는 것을 의미합니다.
차세대 CIO들은 네트워킹, 사이버 보안, 데이터 과학과 같은 기술 분야보다는 경영대학원이나 경영 아카데미 출신일 가능성이 똑같이 높습니다. 그들은 스스로를 변화의 주역으로 여길 것입니다. 그들은 직무 설명에 얽매이지 않을 것입니다.
또한 경영진은 비즈니스 용어를 구사해야 하며, 기술 자산을 단순히 사업 운영 비용으로만 보지 말고 매출과 성장을 이끄는 비즈니스 자산으로 인식해야 합니다.
인재를 어떻게 육성하시나요?
스포츠계에서는 최고의 능력이 바로 ‘출전 가능성’이라고들 합니다. 저는 관리자로서의 경력을 쌓아오면서, 눈에 띄고, 항상 현장에 있으며, 누구에게나 다가가기 쉬운 태도를 갖는 것이 정말 중요하다는 것을 깨달은 것 같습니다. 저는 사람들에게 누구와 대화해야 하고 누구와 대화해서는 안 되는지를 지시하는 일을 한 적이 없습니다.
리더로서 가장 중요한 것은 진정성을 갖추고, 때로는 취약한 모습을 보이는 것입니다. 신뢰를 쌓아야 합니다. 항상 사람들에게 정답이나 해야 할 일을 알려주는 것이 중요한 것은 아니며, 오히려 그들이 스스로 해답을 찾아낼 수 있도록 올바른 질문을 던지는 것이 더 중요합니다. 멘토링은 체스 게임과 같으며, 멘토와 멘티 모두는 잡음이나 방해 요소를 최소화한 상태에서 주어진 과제나 목표에 집중해야 합니다.
일단 신뢰 관계가 형성되면, 그때부터 진짜 좋은 일들이 일어나기 시작합니다!
그거 정말 시간이 많이 걸리지 않나요?
네. 그래서 질 높은 대화와 인터페이스에 정말 집중해야 하는 것입니다. 저는 경청하는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 조언과 의도, 기대에 대해 명확하게 표현하는 것도 마찬가지입니다. 또한 그들을 대신해 ‘그 문제’를 해결해 주고 싶은 유혹을 이겨내야 합니다.
물론, 사다리를 내려놓고 뒤를 따라갈 수 있는 단서를 남기기도 하지만, 사람들이 스스로 배우고 독립적으로 성과를 내야 한다는 사실은 피할 수 없습니다. 뛰어난 인재들은 언제나 훌륭한 아이디어를 내놓을 수 있기 때문에, 저는 그들이 아이디어를 구상하는 데 필요한 시간을 빼앗지 않으려 노력합니다.
자신에게 타고난 후계자가 있다는 것을 어떻게 알 수 있을까요?
바라건대, 딱 하나만 있는 건 아니었으면 좋겠네요! 제가 앞서 말씀드렸듯이, 대규모 조직, 특히 기술 분야에서 일하신다면 후보자 명단이 필요할 것이라고 생각합니다. 사람들은 예전보다 더 자주 직장을 옮깁니다. 기업과 고객은 특히 어려운 시기에 전략을 꽤 자주 변경합니다.
이 모든 것이 불확실성을 초래할 수 있으므로, 훌륭한 승계 계획은 이러한 점을 고려하여 위험을 분산시켜야 합니다. 하지만 이 질문에 좀 더 직접적으로 답하자면, 어떤 사람이 나만의 비전보다는 그 사람 자신의 비전을 가지고 유능한 리더로 성장해 가면서, 그 사람의 아이디어가 내 아이디어보다 더 많이 실현되는 모습을 보게 되었을 때, 나는 그 사람이 나의 잠재적인 후계자임을 항상 알고 있었습니다.
리더십은 단순히 아이디어만으로 이루어지는 것이 아닙니다. 중요한 건 팬층을 확보하는 것입니다.
언젠가 후임자가 생기게 된다면 어떤 기분이 드시나요?
경력 초반에 훌륭한 멘토가 한 분 계셨습니다. 그는 제가 경력을 통해 끊임없이 성장할 수 있도록 유능한 인재를 채용하라고 가르쳐 주었습니다. 어떤 직업이든 현실은, 언젠가는 당신이 그 자리에 없게 되고 다른 누군가가 당신의 자리를 대신하게 된다는 것입니다.
리더로서 여러분의 책임은 부하 직원들이 여러분보다 더 잘, 더 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 필요한 역량을 갖출 수 있도록 하는 것입니다! 기업은 쇄신의 과정을 거쳐야 하며, 이는 모든 분야에 해당됩니다. 그래서 내부 승진 사례를 볼 때면 정말 보람을 느낍니다. 이는 건전한 기업 문화의 분명한 징후이며, 제 생각에는 모든 CIO가 마음 한구석에서는 그런 결과를 더 선호할 것이라고 봅니다.
바통을 넘겨주고 싶은 것이지, 떨어뜨린 뒤 누군가가 주워가는 것을 원하지는 않는다.
상사와 멘토는 서로 다른 사람이어야 한다고 생각하시나요?
글쎄요, 멘토가 꼭 상사일 필요는 없죠. 하지만 상사는 멘토가 되어야 합니다. 초창기에는 저와 같은 사람들이 IT 분야의 선배들에게 조언을 구하고 지도를 받았지만, 지금은 상황이 완전히 달라졌습니다.
멘토링 프로그램은 대개 사업 부문 간에 이루어지는 경향이 있는데, 이는 상호간에 도움이 된다고 생각합니다. 다른 사람들의 삶을 엿볼 수 있고, 그들이 어떤 어려움에 직면해 있는지, 무엇이 그들을 움직이게 하는지 등을 이해할 수 있게 될 것입니다. CIO에게 있어, 이러한 통찰력은 단순한 멘토링을 넘어서는 귀중한 가치입니다.
당신은 인기 TV 드라마 《Succession》의 작가입니다. 로건 로이의 자녀들 중 누가 최고직에 오르게 될까?
글쎄, 그건 정말 ‘홉슨의 선택’이네요! 제가 보기에 그 자리를 이어받을 만한 지성과 투지를 갖춘 유일한 인물은 시브 로이뿐입니다. 옛말에 “사과는 나무에서 멀리 떨어지지 않는다”고 하지만, 《서세션》의 경우엔 그렇지 않은 것 같다. 내가 로건 로이였다면 아마 다른 나무에서 사과를 하나 찾아냈을 거야!
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