“일부 IT 조직은 여전히 직원을 고객으로 여기지 않는다.”
이분은 클라우스 젠슨(Claus Jensen)으로, 환자-의사 간 경험을 재정의하는 데 기여해 온 가상 의료 기업 텔라독 헬스( ,)의 최고혁신책임자(CIO)이자 연구개발(R&D) 총괄입니다. 젠슨은 최근 거의 모든 산업 분야에서 대규모 디지털 전환을 가능하게 한 수백만 명의 근로자들에 대해 이야기하면서 이 사실을 안타까워했다.
이러한 변화를 실현하기 위해 기업 IT 팀들은 고객에게 원활한 경험을 제공하는 데 전력을 다해 왔습니다. 하지만 직원들(즉, IT 부서의 내부 고객들)에게는 그다지 그렇지 않다.
“간단히 말해, 그게 바로 문제입니다.”라고 젠슨은 말한다. 그의 회사는 직원 2.000 명을 두고 130 개국 이상의 환자에게 원격 의료 서비스를 제공하고 있으며, 그는 이전에 메모리얼 슬론 케터링 암 센터와 CVS 헬스-에트나에서 기술 부문 책임자를 역임한 바 있다.
젠슨은 “IT 부서가 회사 직원들에게 적절한 경험을 제공할 수 있는 도구를 갖추지 못한 것은 아니다”라고 말한다. "직원 경험이 항상 최우선으로 여겨지는 것은 아니기 때문입니다."
이는 비즈니스에 치명적인 실수입니다. Qualtrics( )와 XM Institute( )가 이 주제에 대해 발표한 ‘2020 보고서’에 따르면, 고객 및 직원 경험 수준이 평균 이상인 기업들은 매출 성장, 수익성, 직원 유지율이라는 세 가지 주요 사업 분야에서 경쟁사보다 더 우수한 성과를 거두고 있는 것으로 나타났습니다.
IT 부서가 내부 사용자의 기대에 더 잘 부응하고 그들이 원하는 경험을 제공한다면, 그 직원들은 그 대가로 더 나은 고객 경험을 제공할 가능성이 높으며, 이는 고객 참여도 향상과 더 나은 비즈니스 성과로 이어집니다.
고용주들이 근무 방식(완전 원격 근무든 하이브리드 근무든)을 재정의함에 따라, IT 팀이 이를 주도하고 있습니다. 젠슨은 이를 추진하는 과정에서 직원 경험을 개선하고 비즈니스 성과를 이끌어내기 위해 다음 네 가지 전략을 따를 것을 제안합니다.
엔드포인트 데이터를 효과적으로 활용하세요
기기 및 엔드포인트는 항상 직원 경험에 관한 논의의 일부가 되어야 합니다. 의 엔드포인트 관리 플랫폼을 통해 IT 팀은 노트북과 PC부터 공유 소프트웨어 도구를 제공하는 데 사용되는 클라우드 내 가상 머신에 이르기까지, 조직의 모든 엔드포인트 장치를 단일 제어 지점에서 관리할 수 있습니다.
“실시간으로 업데이트할 수 있는 안전한 엔드포인트가 없다면, 사람들은 좌절감을 느끼고 생산성이 떨어질 것입니다.”텔라독 헬스(Teladoc Health)의 최고혁신책임자(CIO) 클라우스 젠슨
이를 통해 소프트웨어 및 운영 체제, 보안 구성 업데이트, 소프트웨어 패치 적용 현황을 포함하여 모든 엔드포인트에 대한 필수적인 가시성을 확보할 수 있습니다.. 가시성은 운영 효율성을 보장할 뿐만 아니라 긍정적인 직원 경험을 제공하는 데에도 필수적인 수단입니다. 예를 들어, 작동 속도가 느리거나 아예 작동하지 않는 노트북, 데스크톱, 태블릿 등은 업무 만족도를 떨어뜨리는 확실한 요인입니다.
젠슨은 “ 의 보안 엔드포인트( )를 통해 실시간으로 업데이트할 수 없다면, 직원들은 좌절감을 느끼고 업무 생산성이 떨어질 것”이라고 말합니다. “이러한 기능들은 제대로 작동해야 하며, 마찰이 적고 눈에 띄지 않을수록 사용자 경험은 더 좋아집니다.”
가트너(Gartner)의 디지털 직원 경험(DEX) 관리에 관한 보고서( 2021년 3월 , , )에 따르면, 일부 IT 조직들은 간단한 지원 및 기기 관리 업무의 자동화를 시범적으로 도입해 본 바 있다. 하지만 대다수는 아직 디지털 업무 환경 경험을 자동화하지 못하고 있다.
이 보고서에 따르면, 엔드포인트 관리, 가상 데스크톱 인프라, 분석, 그리고 머신러닝 을 통합하여 자가 복구 및 자가 조정 시스템을 구현하면 더 풍부한 사용자 경험을 제공하고 직원의 생산성을 향상시킬 수 있다고 한다.
자동화()를 통해 IT 조직은 디지털 마찰, 즉 직원이 업무에 데이터나 기술을 활용하기 위해 들여야 하는 불필요한 노력을 줄여, 직원에게 만족스러운 경험을 제공할 수 있습니다. 가트너에 따르면, 디지털 마찰이 없는 조직은 디지털 마찰이 심한 조직에 비해 직원 참여도가 높은 직원의 비율이 20% 더 높은 것으로 나타났다.
하이브리드 근무에 디자인 사고를 적용하기
팬데믹이 모든 것을 바꿔놓았다는 것은 누구나 아는 사실입니다. 하지만 그 과정에서 몇 가지 중대한 실수도 목격하지 않을 수 없었다. 지난 18 개월 동안 IT 조직은 세 가지 단계를 거쳤습니다. 첫 번째는 ‘급박한 단계’였습니다. 재택근무를 가능하게 하는 기본 요소들—예를 들어 노트북과 PC 배포, 인터넷 연결 확보, 디지털 협업 도구 도입, 사이버 공격으로부터 네트워크 보호 등—이 집에 갇혀 있는 직원들을 위해 제대로 갖춰져 있는지 확인하는 것이었습니다.
”고객 경험에 대해 이야기할 때, 우리는 고객 여정 지도와 페르소나에 대해 이야기합니다. “내부 대상에게도 이 방법을 적용할 수 없는 이유는 없습니다.”클라우스 옌센
두 번째는 통합 단계로, 시스템, 프로세스 및 도구 간의 비효율적인 부분을 파악하는 것이었습니다. 예를 들어, 젠슨에 따르면, 2020년 하반기에는 텔라독이 연례 기획 및 예산 수립 회의를 원격으로 진행했다. “우리는 한 방에 함께 있을 수 없었다”고 젠슨은 말한다. “화이트보드가 없어서 오디오-비디오 연결을 통해 브레인스토밍을 해야 하는 건 생각만큼 쉽지 않습니다.” “그래서 이제 우리는 조직 전반에 걸쳐 보다 통합된 프로세스를 정착시키기 위해 어떤 다른 보완 수단과 역량을 마련할 수 있을지 고민하기 시작해야 했습니다.”
현재 거의 모든 기업이 젠슨이 ‘3단계’라고 부르는 ‘뉴 노멀’ 단계에 접어들어 있다. 이를 위해서는 고객 경험을 개선하는 데 사용되는 것과 동일한 접근 방식인 ‘디자인 사고’를 직원 경험에 적용해야 합니다. 이는 반복적인 과정입니다. IT 부서는 직원들이 겪는 문제를 재정의하고, 당장 눈에 띄지 않을 수도 있는 대안적인 해결책을 찾아내고 마련합니다.
“고객 경험에 대해 이야기할 때면, 우리는 고객 여정 지도와 페르소나에 대해 이야기합니다.”라고 젠슨은 말합니다. “내부 대상에게도 이를 적용할 수 없는 이유는 없습니다.”
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그는 IT 부서들이 내부 고객인 직원들에게도 동일한 전문적인 디자인 전략을 적용하는 데 익숙하지 않다고 덧붙입니다. “그건,” 그가 말한다, “꼭 바뀌어야 해.” 우리는 디자인 사고를 내부 경험에 맞춰 의식적으로 그리고 지속적으로 조정해야 합니다. “직원들을 위해 구축하고 배포하는 모든 것은 하이브리드 근무 방식에 대한 기대에 부응해야 할 것입니다.”
즐거운 경험을 제공하기 위해 의견을 수렴합니다
IT 경험을 개선하는 일은 고립된 상태에서 이루어지지 않습니다. 젠슨은 IT 조직이 직원들이 무엇을 필요로 하거나 원하는지 이미 알고 있다고 절대 가정해서는 안 된다고 말한다. 대신, 조직 내에서 대상 청중의 목소리를 대변할 수 있는 사람들을 찾아내고 , 처음부터 그들을 참여시켜야 합니다.
기본 사항과 통합 과정을 다룬 다음, 직원들이 생각하는 ‘훌륭한 업무 경험’이 어떤 모습일지 파악하십시오. 젠슨은 목표는 사람들의 관심을 끌고, 도구나 플랫폼, 혹은 새로운 소프트웨어의 기능적 사양에 대해 이야기하는 것이 아니라, 그것이 제공하는 경험에 대해 이야기하는 것이라고 말합니다.
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젠슨은 “우리는 수십 년 동안 기능 사양을 어떻게 수립해야 하는지 알고 있었다”고 말했다. “오늘날 우리는 기능성과 사용자 경험이 서로 밀접하게 연결된 시대에 살고 있습니다.” 둘 중 하나를 선택해야 하는 건 아닙니다. “이 두 가지가 결합되어 비로소 차별화된 경험을 만들어 냅니다.”
그는 “중요한 것은 단순히 여러분이 만든 해결책이 효과적인지 여부만이 아닙니다.”라고 덧붙였습니다. 중요한 것은 그것이 제공하는 경험이 “즐거운” 것인지 여부입니다. “경험을 즐거운 시각으로 바라볼 때, 비로소 새로운 곳으로 나아갈 수 있습니다.”
지능형 솔루션 살펴보기
조직의 고객을 더 잘 이해하기 위해 IT 부서는 일반적으로 예측 모델, 인공지능(AI), 자동화, 감정 분석과 같은 도구를 활용합니다. 이러한 도구들은 사내에서도 적용되어야 합니다. 젠슨은 이러한 정보가 직원들이 시스템과 도구를 어떻게 사용하는지, 그리고 어떤 부분에서 어려움을 겪고 있는지에 대한 귀중한 통찰력을 제공할 수 있다고 말합니다.
젠슨은 “직원들이 어디에서 시간을 보내는지, 어떤 생산성 도구를 사용하고 있는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있다”고 말합니다. “운영 데이터를 바탕으로 어떤 부분이 효과가 있고 어떤 부분이 그렇지 않은지 파악하고, 프로세스 최적화를 위한 기회를 모색할 수 있습니다.”
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예를 들어, AI와 자동화를 활용하면 특정 수작업 업무를 간소화할 수 있으며, 이를 통해 생산성을 높이고 비용을 절감하며 직원의 직무 만족도를 높일 수 있습니다. 젠슨은 이렇게 말합니다. “이러한 해결책으로 이어지는 통찰력을 얻는 것은 통합부터 고객에게 제공하는 경험에 이르기까지 일상 업무 전반에 도움이 됩니다.”
젠슨은 “우리가 서비스를 제공하는 기관에서 일하는 분들에게도 고객들에게 제공하는 것과 동일한 수준의 경험을 선사해야 할 의무가 있다”고 덧붙였습니다. “사내 구성원들에게 삶의 다른 모든 영역에서 경험하는 것보다 열악한 경험을 제공하는 것이 용인될 수 있는 시기는 이미 한참 지났습니다.” 그런 식으로는 적합한 인재를 유치할 수도 없고, 유지할 수도 없습니다. “만약 조직에서 일하는 직원들을 진정으로 가장 중요한 자원으로 여긴다면, 그들이 계속 머물고 싶게 만드는 경험을 제공해야 합니다.”
